En el escenario internacional actual, los sistemas educativos enfrentan una era marcada por la incertidumbre, la aceleración tecnológica y la redefinición del papel del liderazgo. Las instituciones, cada vez más expuestas a transformaciones sociales y culturales, demandan modelos de gestión que integren flexibilidad, pensamiento complejo y visión ética. En este contexto, surge la necesidad de líderes capaces de navegar la inestabilidad sin recurrir a estructuras rígidas, orientando a sus comunidades hacia formas colaborativas de aprendizaje y adaptación continua
En ese horizonte se inscribe El Líder Adaptativo, de Lonis Chacón, una obra que entrelaza teoría, metáfora y práctica para redefinir la conducción educativa. A través de la imagen de la navegación —con su brújula, su sextante y su astillero—, la autora invita a comprender el liderazgo como una travesía compartida, donde la autoridad se equilibra con la escucha y la cooperación. Su propuesta, de alcance pedagógico y ético, ofrece una hoja de ruta para gestores, docentes y formadores que buscan transformar la complejidad en oportunidad.
Un liderazgo que aprende: análisis de El Líder Adaptativo
La obra de Lonis Chacón plantea una ruptura con los modelos tradicionales de gestión educativa al situar el liderazgo en el territorio del aprendizaje colectivo. Desde una perspectiva inspirada en el pensamiento complejo, El Líder Adaptativo propone un modo de conducción que combina firmeza y apertura, estructura y flexibilidad.
Mediante una prosa clara y simbólica, la autora utiliza la metáfora de la navegación para representar los desafíos contemporáneos de quienes dirigen instituciones en contextos cambiantes. En su propuesta, el líder deja de ser una figura de control para convertirse en un mediador que facilita la inteligencia organizacional y fomenta la ética del cuidado dentro de las comunidades educativas.
Entrevista con Lonis Chacón: cómo liderar en tiempos de incertidumbre
En adelante, una entrevista con Lonis Chacón, autora de El Líder Adaptativo, quien comparte las claves de su propuesta sobre liderazgo educativo en contextos de cambio. Una conversación que invita a descubrir la travesía intelectual detrás de su obra.
1. ¿Qué la impulsó a escribir El líder adaptativo y cómo surgió la idea de abordar el liderazgo desde la metáfora de la navegación?
La obra nació de una inquietud personal y profesional: comprender cómo un líder educativo puede sostener su capacidad de acción en un mundo donde todo cambia con velocidad y, en ocasiones, sin certezas previas. Durante años observé que muchos modelos de liderazgo se centraban en controlar, planificar y prever, pero ignoraban el hecho de que hoy liderar implica habitar la incertidumbre. Fue entonces cuando la metáfora de la navegación emergió de manera natural: el océano representa esa modernidad líquida de la que habla Zygmunt Bauman, donde nada es completamente fijo, y Edgar Morin nos invita a navegar entre incertidumbres desde pequeños archipiélagos de certeza. Esa imagen se convirtió en una brújula conceptual para estructurar el libro. No quise escribir un manual de soluciones, buscaba algo más orgánico, una bitácora de navegación para líderes que necesitan aprender, desaprender y reaprender mientras conducen a otros.
2. En el libro se plantea que los datos y los indicadores funcionan como «boyas» en un océano complejo, más que como brújulas. ¿De qué manera considera que un líder educativo debe interpretarlos para tomar decisiones más humanas y acertadas?
La metáfora de las boyas surge para diferenciar entre lo que orienta parcialmente y lo que realmente guía. En muchos sistemas educativos, los datos terminan siendo tratados como absolutos, como si el número fuera la verdad total. Pero en la complejidad, un indicador solo señala un punto de alerta, una referencia flotante que nos advierte dónde están los riesgos o los avances, sin sustituir el juicio pedagógico. Por eso hablo de boyas: no marcan rutas completas, pero impiden que el barco se hunda o se estrelle.
El verdadero liderazgo adaptativo interpreta los datos desde una mirada humana y contextualizada: ¿qué historia relacional, emocional y cultural hay detrás de cada número? ¿Qué significan para los estudiantes reales, para los docentes, para la comunidad? Los indicadores deben abrir conversación, no cerrarla. Cuando un líder escucha las voces detrás de las cifras, convierte los datos en decisiones éticas y no solo administrativas.
3. Usted desarrolla la idea de «liderar con preguntas, no con respuestas». ¿Qué tan difícil resulta para un directivo educativo desaprender esa búsqueda de certezas?
Es profundamente desafiante, porque muchos directivos fueron formados bajo un paradigma tradicional, un liderazgo centrado en el control, la seguridad y la rapidez en la toma de decisiones. “Saber” y “responder” parecía una señal de autoridad. Sin embargo, en la modernidad líquida, las respuestas estables son cada vez más escasas, y el exceso de certezas puede convertirse en una forma de ceguera. Liderar con preguntas significa aceptar que el conocimiento es una construcción colectiva y dinámica. Requiere humildad epistémica, valentía emocional y una ética del aprendizaje continuo. Al principio genera incomodidad, porque el directivo debe renunciar al poder del que “todo lo sabe” para convertirse en quien “escucha y facilita el pensamiento compartido”. Pero cuando esa transformación ocurre, surge una comunidad que aprende junta, que se atreve a experimentar y que entiende que las mejores soluciones emergen cuando múltiples voces dialogan.
4. En relación con la educación híbrida y a distancia, menciona la tensión entre «supervivencia individual» y «solidaridad comunitaria». ¿Qué estrategias prácticas propone para que los líderes no pierdan el sentido de comunidad en este contexto?
La virtualidad y los modelos híbridos han intensificado el riesgo de aislamiento y fragmentación, donde cada actor educativo se enfoca en “sobrevivir” desde su espacio individual. Para contrarrestar esto, el líder adaptativo debe construir intencionalmente espacios de comunidad que trasciendan lo técnico. Propongo tres estrategias: primero, crear rituales colectivos de conexión, como círculos de apertura o cierre donde se comparten emociones y aprendizajes, no solo resultados.
Segundo, promover proyectos colaborativos donde las soluciones surjan en equipo, fortaleciendo la interdependencia positiva. Tercero, integrar prácticas de co-reflexión, como, por ejemplo: diálogos guiados o bitácoras compartidas, que permitan resignificar la experiencia colectiva. La solidaridad en entornos digitales no aparece por sí sola, se diseña. Y cuando se diseña bien, la comunidad se convierte en un ancla emocional y cognitiva que protege la motivación y el sentido compartido.
5. ¿Cuál fue el criterio para incluir los estudios de casos de países tan diversos como Finlandia, Singapur, Sudáfrica o Japón, y qué aprendizajes comunes encontró en ellos?
La selección de los casos no buscó resaltar únicamente “modelos exitosos”, sino evidenciar cómo distintas culturas educativas enfrentan la incertidumbre, la innovación y el cambio desde marcos socioculturales diversos. Finlandia representa la autonomía profesional y la confianza en la docencia como eje de transformación; Singapur encarna la eficiencia sistémica y la planificación estratégica a largo plazo; Sudáfrica visibiliza el liderazgo orientado a la justicia social en contextos de desigualdad histórica; Japón destaca por su disciplina relacional y su profunda cultura del esfuerzo colectivo.
Aunque los enfoques parecen distintos, todos comparten una constante: entendieron que liderar en escenarios complejos no depende de una única figura carismática, que se apoya en estructuras que favorecen el aprendizaje organizacional. Observé que el liderazgo adaptativo florece allí donde existe coherencia entre visión, cultura y práctica, y donde el conocimiento se convierte en un proceso vivo y compartido. Esa fue la lección transversal: la adaptabilidad es una cualidad sistémica, no individual.
6. Usted resalta la importancia de cultivar una «mentalidad global». ¿Cómo puede un docente o un líder local comenzar a pensar globalmente sin dejar de lado sus raíces?
Pensar globalmente no significa imitar modelos externos ni diluir la identidad local, en realidad versa sobre comprender que los desafíos educativos actuales equidad, tecnología, bienestar emocional, sostenibilidad tienen una naturaleza global con expresiones locales. Un líder con mentalidad global es capaz de observar lo que ocurre en otras realidades, identificar patrones que pueden ser significativos y luego traducirlos respetuosamente a su propio contexto. Esto requiere una ética de la escucha intercultural y una conciencia de pertenencia. Las raíces no se niegan: se expanden. Un líder local que se forma globalmente no abandona su territorio, lo dignifica mediante conexiones inteligentes. Como sostengo en el libro, “pensar globalmente no es dejar el puerto, es aprender a navegar hacia otros horizontes sin perder de vista el faro de origen”. La mentalidad global comienza preguntándose: ¿qué puedo aprender del mundo para servir mejor a mi comunidad?
7. El subtítulo del libro habla de «guiar la complejidad». ¿Qué mensaje le daría a un lector que percibe la complejidad como algo abrumador más que como una oportunidad?
Comprender la complejidad puede resultar intimidante porque rompe con la ilusión de control total y certeza inmediata. Sin embargo, la complejidad, tal como la plantea Edgar Morin, no significa caos desordenado, sino una trama de conexiones múltiples que pueden comprenderse progresivamente si desarrollamos pensamiento relacional. Mi mensaje para ese lector es que guiar la complejidad no implica tener todas las respuestas, en realidad es aprender a leer los patrones, reconocer las tensiones y construir sentido de manera colectiva. La complejidad se convierte en una oportunidad cuando el líder deja de buscar caminos predeterminados y se abre a la construcción de rutas emergentes. Lo abrumador se transforma en posibilidad cuando entendemos que navegar trata de saber interpretar los vientos y ajustar las velas. La verdadera fortaleza del líder adaptativo radica en convertir la incertidumbre en motor de reflexión, innovación y aprendizaje.
8. A lo largo del texto utiliza imágenes náuticas —brújula, sextante, astillero, bitácora— para explicar el liderazgo. ¿Por qué considera que estas metáforas resultan especialmente útiles para comprender la labor educativa?
Las metáforas náuticas permiten visualizar el acto de liderar como un viaje dinámico que exige orientación, equipo, flexibilidad y resiliencia. La brújula representa el propósito ético que guía cada decisión; el sextante simboliza la capacidad de contextualizar, de leer el entorno, los tiempos y las condiciones humanas para tomar el rumbo correcto; el astillero alude al espacio donde se construye y se repara el barco, es decir, los espacios formativos y de reflexión donde los líderes y las comunidades educativas se fortalecen; y la bitácora recoge los aprendizajes del recorrido, como una memoria institucional que da sentido al pasado para mejorar el futuro. La educación, como la navegación, implica acompañar a otros en rutas en constante movimiento, enfrentar tormentas, gestionar el miedo colectivo, y reconocer que no se viaja solo. Por eso, estas imágenes resultan útiles: convierten la complejidad del liderazgo educativo en algo comprensible, humano e inspirador.
9. ¿Qué impacto espera que tenga este libro en quienes ya ejercen cargos directivos frente a aquellos que apenas se están formando como líderes educativos?
Para quienes ya ejercen cargos directivos, espero que el libro funcione como un espejo y una pausa reflexiva: una invitación a mirar sus prácticas con nuevos lentes y resignificar su rol como arquitectos de entornos de aprendizaje y cuidado. Para los líderes en formación, deseo que el texto sea una brújula fundacional que les evite caer en la fatiga del control absoluto o en la ilusión del liderazgo solitario. Mi intención es que comprendan, desde el inicio, que liderar, lejos de saber más que los otros, es crear capacidades compartidas para navegar juntos. En ambos casos, el impacto que sueño es un cambio en la narrativa interior: que el liderazgo deje de vivirse como una carga lineal y se sienta como un proceso adaptativo, estratégico, relacional y profundamente humano.
10. Finalmente, ¿cuál es el mensaje esencial que le gustaría que los lectores se llevaran después de cerrar la última página de El líder adaptativo?
Quisiera que el lector cierre el libro con una certeza serena: no necesita tener todas las respuestas para ser un buen líder, pero sí debe tener la voluntad de seguir aprendiendo, la valentía de desaprender lo que ya no aporta y la humildad de construir conocimiento junto con otros. El mensaje esencial es que el liderazgo en tiempos de complejidad trata de aprender a navegar con conciencia, reflexión y propósito compartido. Ser un líder adaptativo significa entender que la incertidumbre no es una amenaza, sino un terreno fértil para generar nuevos sentidos, nuevas rutas y nuevas formas de transformar la educación desde el compromiso ético y la inteligencia colectiva.
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